Ik had het genoegen managementconsultant Markku Vesa te interviewen over zijn proefschrift Innovatiemanagement in de bouwproductenindustrie . Markku heeft een 40-jarige geschiedenis in de industrie in Finland, wat dit proefschrift zeer persoonlijk en inzichtelijk maakt. Hij gebruikte een kwalitatieve onderzoeksmethodiek, sterk leunend op thema-interviews.
Wat is het probleem met innovatie in de Finse industrie voor bouwproducten?
Het management is het belangrijkste dat moet worden verbeterd. Er zijn tekortkomingen in het beheer, niet alleen in de bouw, maar ook in andere Finse industrieën. Ik kan een bekend voorbeeld noemen uit een andere branche. We hebben allemaal gezien hoe het management bij Nokia faalde. Ze hadden een matrixorganisatie en, voor zover ik weet, hield het bedrijfsmanagement geen gelijke tred met ontwikkelaars en innovators, en hun paden kruisten niet. De organisatie was te complex om ideeën tot bloei te laten komen.
Ik werk al 40 jaar in de bouwsector en ik ben verbijsterd over hoe bedrijfsmanagement innovatie bijna terzijde schuift. In openbare toespraken benadrukken ze hoe ze innovatie in hun bedrijven voeden. Maar in het echte leven, als mensen hun steun zoeken en verwachten dat ze opwinding creëren – om nog maar te zwijgen van strategische beslissingen – voldoen ze niet aan de verwachtingen. Een paar bedrijven slagen erin, maar de meeste doen niet of nauwelijks om innovatie in hun organisaties te bevorderen.
Een typische zaakvoerder gelooft dat er geen tijd is voor innovatie en dat er dringender zaken zijn. Ik denk dat een belangrijke factor is dat managers het gevoel hebben dat ze uit hun comfortzone moeten komen. Innovatiemanagement is geen wandeling in het park. Je krijgt te maken met moeilijke vraagstukken, zowel technologisch als ontwikkelingsgericht. Zeker als iets gebaseerd is op wetenschappelijk onderzoek, ziet het er in de ogen van een gemiddelde zaakvoerder erg veeleisend en uitdagend uit. Ze kunnen het doorgeven aan een lager niveau in de organisatie, aan mensen die misschien niet het zakelijke inzicht hebben om het nieuwe commercieel levensvatbaar te maken. Als deze mensen zien dat het management niet van harte betrokken is, verliezen ze ook hun interesse.
Is er iets anders in de bouwsector waardoor bedrijfsmanagers innovatie verwaarlozen?
Ik heb deze vraag inderdaad overwogen. Veel professionele managers in de branche zijn tegenwoordig financiële of generieke managers. Hebben ze wat nodig is om een bedrijf te leiden dat wordt gedreven door technologie? Als een onderneming groot genoeg is, zou je kunnen zeggen dat beheren eenvoudiger en algemener wordt. Misschien niet. Kan een technologisch analfabeet de innovatiedrang creëren die nodig is? Ik heb altijd gedacht dat leiders de markt, het bedrijf en de technologie van het bedrijf dat ze leiden, moeten begrijpen.
Wat ik eerder zei, is ook belangrijk. Een bedrijf moet een duidelijke innovatiestrategie hebben: zijn we betrokken of niet? Ik denk dat veel bedrijven nog niet tot een besluit zijn gekomen. Ze hebben een paar ontwikkelaars die zogenaamd wat verbeteringen doorvoeren, maar zonder een duidelijk innovatieproces.
Het is volkomen in orde om te besluiten om niet in de voorhoede te staan. Veel kleine lokale spelers kunnen redelijk goed rondkomen door gewoon te kopiëren wat anderen hebben uitgevonden.
Ik heb een aantal HVAC-bedrijven met een doel bij mijn onderzoek betrokken. In hun bedrijf is het essentieel om de technologische vooruitgang bij te houden. Als ze dat niet doen, zijn ze failliet. Enkele van de beste in Finland zijn Halton en Oilon. Ze hebben een totaal andere drive dan een traditioneel betonbedrijf.
Ten slotte verkeert de markt voor bouwproducten in een verwarde toestand. Er zijn allerlei soorten verkopers en aannemers die producten verkopen als onderdeel van hun aanbod. Prijs is de doorslaggevende factor. Daarnaast hebben we ontwerpers, ingenieurs, algemene en gespecialiseerde aannemers, eigenaren en gebruikers van onroerend goed, die allemaal hun eigen eisen stellen. Vanuit het standpunt van een fabrikant is het echt moeilijk om aan alle – vaak tegenstrijdige – eisen te voldoen.
We weten dat de Finse economie het moeilijk heeft om te groeien. Onze industrie heeft nieuwe ideeën en producten nodig, en voor de markten om weer te groeien. Ongedifferentieerde bulkproductie is niet het antwoord. Wat vraagt dit van de bouwproductenindustrie?
Het antwoord is heel simpel. Als we geen nieuw leiderschap en management hebben dat innovatie omarmt, zijn we gedoemd.
Ik heb in Finland weinig discussie over innovatiemanagement gevonden. Tot mijn grote vreugde hoorde ik dat TEKES (het Finse financieringsagentschap voor innovatie) volgende week een open seminar over innovatiemanagement organiseert.
Een ander probleem dat ik vervelend vind, is het gebrek aan product, of beter gezegd, het aanbieden van strategie bij de productie. Ik heb net gelezen over nieuw onderzoek naar succesfactoren voor bedrijven. De lijst was lang: middelen, mensen, financiering enzovoort, maar het aanbod van het bedrijf werd niet genoemd. Ik denk dat dat een lastige omissie is.
Zie je aan het einde van de tunnel licht voor innovatiemanagement?
Eerlijk gezegd heb ik hiervoor niet veel bewijs gezien. Mijn proefschrift heeft echter interesse gewekt en velen hebben het gezien als een belangrijke opening voor discussie in de industrie. Misschien worden bedrijven zich bewust van het probleem, maar tot dusver is er geen echte beweging geweest. Ik ben geen grote optimist over deze kwestie.
Denk je dat de uiteindelijke generatiewijziging in het management zal helpen?
Het zou kunnen. Jongeren denken anders. Zoals u weet, zijn de cultuur- en waardenetwerken in de bouw echter behoorlijk uitdagend.
Een artikel over Markku's proefschrift is beschikbaar op rym.fi.
Via: AEC