Hoe zou een AEC-bedrijf plannen maken voor de toekomst? Dit was een vraag die een van mijn adviserende klanten, een middelgroot ingenieursbureau, mij een paar jaar geleden stelde. Wat ik voorstelde, was een scenarioproces.
Het probleem
De zakelijke omgeving van mijn cliënt was vol kansen, maar ook onzeker. Ze wilden begrijpen welke keuzes ze hadden en op basis van die keuzes een nieuwe visie voor het bedrijf creëren. Na het visieproces zouden ze hun bedrijfsstrategie dienovereenkomstig aanpassen.
Het proces
Ik begon na te denken over de mogelijke methodologieën en tools die ik in hun geval zou kunnen gebruiken. Ik koos voor scenariowerk als basis voor het proces. Scenario's zijn 'mogelijke toekomsten', geen exacte voorspellingen. Ze stellen het bedrijf in staat de krachten te begrijpen die hun zakelijke omgeving kunnen beïnvloeden. Ze stellen het bedrijf ook in staat om te beoordelen hoe goed hun strategie zou presteren onder verschillende omstandigheden.
Ik heb een korte, visuele presentatie gemaakt van het vierstappenvisieproces:
- Kick-off: Welke keuzes en beslissingen zullen we tijdens het proces moeten maken
- Samenwerken om te ontdekken wat er in het verschiet ligt: welke veranderingen en trends zijn te voorzien in de zakelijke omgeving; wat zou hun impact zijn, en hoe zeker zijn ze?
- Een workshop voor het bouwen van de scenario's: wat zijn de drie tot vier verschillende scenario's van de toekomst? Wat zouden ze betekenen in termen van onze strategie?
- Een workshop om de visie te definiëren: wat willen we over vijf jaar zijn?
De aftrap
Bij de kick-off heb ik een mindmap gemaakt van de belangrijke zaken die we tijdens het proces zouden moeten behandelen. Voorafgaand aan de bijeenkomst had ik de basisstructuur van de kaart gedefinieerd en we voegden nieuwe takken toe terwijl we verder gingen. De root-branches hadden de volgende titels: uitgangspunten, scope, gebieden van de scenario's, strategische vragen.
De elementen van de toekomst verzamelen
Ik besloot om een online tool te gebruiken voor het verzamelen van informatie over trends, zwakke signalen en veranderingsindicatoren van het managementteam. De deelnemers konden problemen uitwisselen en er commentaar op geven. De vraagstukken werden de bouwstenen van de scenario's.
Eindelijk hadden we bijna honderd nummers georganiseerd onder tien onderwerpen. We hadden de problemen online kunnen evalueren, maar we besloten dat te doen in een evaluatieworkshop van twee uur. Door middel van discussie en met behulp van een evaluatiekader hebben we de issues beoordeeld op hun impact en zekerheid.
De scenario's definiëren
Ten slotte hebben we twee kwesties gekozen die het meest cruciaal waren. Ze gingen over hoe de klanten van het bedrijf zich in de toekomst zouden gedragen. Het managementteam was van mening dat de strategieën van hun klanten als ingenieursbureau in de toekomst de doorslaggevende drijfveren zouden zijn.
Aangezien de kwesties invloedrijk, maar hoogst onzeker zouden zijn, zouden hun tegenstellingen ook mogelijk zijn. Nu hadden we twee problemen, met twee tegenproblemen die we konden presenteren als een kwadrantendiagram. Elk van de vier kwadranten presenteerde een apart scenario.
Visie
We combineerden de workshop scenariobouw en visieworkshop in een tweedaags evenement met het managementteam. We bespraken hoe de rest van de problemen die we eerder hadden verzameld, zich zouden gedragen in de scenario's. Ook hebben we in kaart gebracht wat de succesfactoren en bedreigingen zijn van een ingenieursbureau in verschillende scenario's. Daarnaast kwamen we met indicatoren die zouden aangeven dat een bepaald scenario zich begint te realiseren.
Nu we een aantal indicatoren, consequenties en succesfactoren hadden, begon het managementteam hun visie op te bouwen; wat zouden ze willen zijn en hebben over vijf jaar?
Het team koos als uitgangspunt twee scenario's en bouwde de visie op vanuit de kansen en uitdagingen in die visies.
De visie van het bedrijf presenteerde:
- Wat voor soort klanten willen ze hebben en waar
- Wat ze bieden en hoe
- Wat hun unieke sterke punten zijn, waar ze bekend om willen staan
- Hoe ze zijn gegroeid in termen van personeel en omzet.
Na het visieproces had het bedrijf een goede basis om hun strategie te bepalen, oftewel 'hoe er te geraken'.
Via: AEC