buildingSMART Finland is een samenwerkingsforum dat klanten, aannemers, softwareleveranciers en consultants samenbrengt om het actieve gebruik en de bevordering van open-datastandaarden in de bouwsector te bevorderen. De infra-industriegroep buildingSMART Finland gaf mij de opdracht om een visie te helpen definiëren en een strategie voor de groep te ontwikkelen.
Naast het werken met bedrijven, heb ik brancheorganisaties en non-profitorganisaties geholpen met strategische planning. Wat deze klanten anders maakt, is dat hun activiteiten vaak afhankelijk zijn van vrijwilligerswerk en dat de zakelijke voordelen van de samenwerking niet direct of op korte termijn zijn. Een energieke maar realistische visie is een zeer belangrijke drijfveer in verenigingen.
Beginnen met een toekomstbeeld
buildingSMART Finland (bSF) had al een gedocumenteerde visie: een zakelijke omgeving waar het modelleren van gebouwinformatie fundamenteel is bij het beheer van de gebouwde omgeving. We hebben deze visie gebruikt als uitgangspunt voor een online ideevormingsproces.
Ik heb een zogenaamde ideeënmuur opgezet, een online tool voor het delen van ideeën. Ik stelde de stuurgroep van de industriegroep infrastructuur de volgende vraag: “Hoe zal de wereld veranderen als de visie van bSF wordt gerealiseerd? Concretiseer de visie vanuit de volgende invalshoeken en deel uw ideeën op de ideeënmuur. " De vier gezichtspunten waren:
- Ontwikkeling : hoe wordt de infrastructuur ontwikkeld? Waar zijn we de beste ter wereld (bv. Openbare gegevensopslag, onderhoud van netwerken, dialoog met burgers, enz.)?
- Klanten (gebruikers, eigenaren, klanten, etc.): hoe zijn de kansen en verantwoordelijkheden van de klanten veranderd (bijv. Gebruikersgerichtheid en proactief onderhoud)?
- Bedrijfsmodellen : hoe zijn bedrijfsmodellen en -praktijken veranderd? Waar concurreren bedrijven bijvoorbeeld mee? Wat zijn de succesfactoren? Welke soorten contracten zijn er? Wat drijft de winstgevendheid?
- Processen : hoe zijn de bedrijfsprocessen veranderd (bv. Gestroomlijnd bouwen en ontwerpen)?
De 14 deelnemers van de eerste workshop hadden een week de tijd om met ideeën te komen en deze op de ideeënmuur te delen. We hebben in totaal meer dan 50 ideeën ontvangen vóór de eerste workshop.
De doel- en visie-workshop
Half augustus 2014 vond de eerste workshop van de stuurgroep plaats. Het was een rondetafelgesprek.
Ik begon met een introductie van het proces en de doelstellingen ervan. De taak van de workshop was om eerst het doel van de groep te definiëren en vervolgens de buildingSMART-visie voor dit specifieke industriegebied.
Ik had een mindmap gemaakt op basis van de ideeënmuurinzendingen. Aan de hand van de mindmap identificeerde de groep de meest kritieke problemen voor elk van de vier gezichtspunten. Tijdens de workshop hebben we het doel van de branchegroep en een overtuigende visie gedefinieerd.
Met behulp van de mindmap hebben we het doel van de branchegroep geformuleerd: "het vliegwiel van gebouwde infrastructuur." Om het wiel draaiende te houden, heeft de groep drie belangrijke middelen: vooruitzien, systematisering en transformatie. De naaf van het wiel is de waarde van samenwerking. Na de workshop heb ik een visualisatie van het wiel gemaakt.
De andere helft van de workshop ging over de visie. Ik faciliteerde de levendige discussie en probeerde de ideeën te kristalliseren. De aanwezigen waren erg vindingrijk en het sleutelconcept werd werkelijkheid. De Finse infrastructuur in 2025 zou zowel uit de fysieke infrastructuur als uit informatie bestaan. Dit zou de oprichting van nieuwe bedrijven mogelijk maken en de operaties efficiënter maken. Als gevolg hiervan zouden het concurrentievermogen en de productiviteit van het land een boost krijgen. De visualisatie van deze logica was vrij eenvoudig.
De strategie-workshop
De volgende workshop was in september. Dit keer was de groep groter, bestaande uit de hele industriegroep.
We stuurden de aanwezigen de resultaten van de eerste workshop, enkele instructies en een voorbereidende taak. Iedereen moest de voordelen die de eigen organisatie wilde halen uit de samenwerking vanuit deze drie invalshoeken bekijken: 1) vooruitziende blik, 2) systematisering en 3) transformatie. Ze moesten deze opschrijven en in de werkplaats presenteren.
We verdeelden de grote groep in zes kleine teams. Elk team kreeg een bord van 70 bij 100 centimeter en plakbriefjes. Op het bord tekenden ze een xy- kaart met de x -as die de korte termijn versus de lange termijn aangeeft, en de y- as de externe versus de interne.
In eerste instantie deelden de teamleden hun eigen doelen. Nadat ze wat tijd hadden gehad om na te denken over de uitdagingen waarmee ze werden geconfronteerd bij het bereiken van deze doelen, schreef elk teamlid zijn problemen op plaknotities en plaatste ze op het bord, terwijl ze ze tegelijkertijd aan de andere teamleden uitlegden.
Toen het team het bord klaar had, kreeg elk lid vijf stickers, die fondsen vertegenwoordigden, en plaatste ze op de problemen die ze zouden oplossen als ze de middelen hadden.
Ten slotte legden de teams hun resultaten uit aan de andere teams, waarbij ze zich concentreerden op de problemen die het team het meest kritiek had gevonden. Tijdens de presentaties heb ik mijn eigen digitale bord gemaakt om de hoofdpunten vast te leggen. Samen hebben we de problemen onderverdeeld in zeven categorieën.
Tijdens de rest van de workshop bespraken we vrij snel vijf belangrijke strategische vragen, aangezien de antwoorden op dit punt vrij duidelijk waren. De onderwerpen waren: arena's, voertuigen, waarde, economie en enscenering. Na de workshop heb ik een visuele strategiekaart gemaakt van de resultaten.
De roadmap en planningworkshops
De stuurgroep is twee keer samengekomen om een roadmap te definiëren die reikt van nu tot 2025. De roadmap heeft vijf rijstroken die naar de vijf hoofddoelen leiden. De rijstroken zijn:
- Normen en richtlijnen
- Weet hoe
- Processen
- Open data
- Technologie
De acties op korte termijn zijn natuurlijk nauwkeuriger gedefinieerd dan op lange termijn. De langetermijnprojecties hebben waarde omdat ontwikkeling en transformatie jaren duren en het is belangrijk om de beperkte resultaten te focussen op de juiste kwesties.
Conclusies
De groep keurde de eindresultaten goed op 10 december 2014. Op basis van de feedback die ik kreeg van de branchegroep, was het visie- en strategiewerk een waardevolle inspanning en leverde het beter dan verwachte resultaten op.
Aangezien de branchegroep vertegenwoordigers heeft van zowel klanten als leveranciers, zijn de vooruitzichten op een succesvolle implementatie van de strategie veelbelovend.
Via: AEC